En el transcurso de los últimos años se ha explicitado un número representativo de Planes Estratégicos en Organismos de diferentes niveles, en el ámbito de la Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires.
Más allá del nivel de cumplimiento de las metas planteadas en los mismos, es importante resaltar su importancia como instrumento de mejora de la gestión, permitiendo explicitar la estrategia, misión, visión y los grandes objetivos organizacionales para, finalmente, alinear a todos los integrantes en pos de una dirección única a través de una comunicación planificada. En la siguiente búsqueda de Google se pueden visualizar antecedentes de Planes Estratégicos en la Provincia de Buenos Aires.
Asimismo, otra iniciativa que está desplegándose de manera incremental en el ámbito provincial, al igual que la disciplina anterior, es la formalización de un sistema de gestión de calidad ISO 9001. Esta tiene la difícil labor de difundir la gestión por procesos, en organismos tradicionalmente funcionales, verticalistas y con peculiaridades burocráticas casi imposibles de eliminar. Ejemplos de estas actividades pueden percibirse en esta otra búsqueda.
Finalmente, la masificación en la implantación de tecnologías de información contribuyó a incrementar la capacidad de las organizaciones. Este escenario cobró mayor importancia a partir de 1995 en la provincia de Buenos Aires con el nacimiento de la Intranet Provincial, empleando los protocolos y estándares abiertos derivados de Internet. En los siguientes años, el desarrollo de aplicaciones web produjo un salto cualitativo en la informatización de los procesos, promoviendo la descentralización geográfica de los organismos e incrementado la productividad y eficacia de los proyectos emanados de las áreas de tecnologías.
Por estos tiempos, el escenario descripto comenzó a revertirse: los proyectos tecnológicos se exceden en tiempos y costos, más allá de lo planificado; algunos no llegan nunca a implementarse y otros culminan pero no satisfacen las expectativas de sus sponsors. Las consecuencias inmediatas recaen sobre las áreas gestoras de tecnología de información.
¿Es justificable que sea así?
¿Son los únicos responsables?
¿Existen abordajes alternativos para mitigar este escenario?
Históricamente las áreas de tecnologías de información nunca fueron consideradas como un activo estratégico, por el contrario, todavía subsisten discusiones sobre si considerarlas un gasto o una inversión.
Algunas herramientas de gestión, como los sistemas de gestión de calidad, las tipifican como procesos “de apoyo” mientras que definiciones de planes estratégicos no las contemplan en sus macro-objetivos, asignándoles roles secundarios.
En definitiva, se aprecia una situación paradójica: los proyectos vinculados a las tecnologías de la información, aún con tasas reprochables de efectividad, son responsables de grandes innovaciones y cambios en la gestión pública pero, simultáneamente, resultan incomprendidas o desaprovechadas por los cargos jerárquicos con poder de decisión. Como consecuencia, las áreas de tecnología planifican sus actividades focalizándose en soluciones tecnológicas puntuales para satisfacer requerimientos individuales y de esta forma se relega el abordaje holístico. Con el tiempo, esta inmediatez se vuelve en contra.
Desde hace poco más de una década, se consolidaron metodologías superadoras que surgen ante la necesidad de incrementar el alineamiento de las tecnologías de información a los procesos de negocio, en pos de obtener mayor efectividad.
“Enterprise Architecture (EA)” es un abordaje integrador que contempla la estrategia, los procesos y la tecnología en un único marco de trabajo.
A diferencia de enfoques unidimensionales extiende una planificación tecnológica, incorporando la planificación estratégica como motor principal de iniciativas y la planificación de las operaciones como punto de partida de los requerimientos de sistemas y recursos tecnológicos.
En los organismos públicos a menudo se enfrentan con el desafío de tomar una decisión sobre qué práctica adoptar en pos de mejorar sus capacidades de servicio de cara a los ciudadanos. Dichas prácticas pueden involucrar el dotar de calidad a productos y servicios, incrementar agilidad y eficiencia, la gestión del riesgo o la adopción de nuevas tecnologías. Existen decenas de disciplinas disponibles, aunque la mayoría de ellas fueron concebidas con enfoques aislados, en relación a otras prácticas.
Scott A. Bernard, en EA3 An introduction to Enterprise Architecture (2012),define la “Batalla de las mejores prácticas” y proyecta a EA como una disciplina global, del más alto nivel de la organización y un marco de referencia unificado para modelar las capacidades actuales, que permitan proyectar futuros emprendimientos.
En próximos artículos profundizaremos en la metodología, sus beneficios en la gestión pública y antecedentes de adopción.
